精益。它是什么？为什么要做精益？精益的简单定义是“以少做多”。六西格玛利用严格的统计分析工具去发现困扰企业的质量问题。我们估计70%的全球制造企业都已经拥有一个精益计划，但是它们很快就发现自己没有很好地利用该方法论加速业务增长和创造竞争优势。我们同时也看到许多高级管理人员未能发现六西格玛活动的直接益处——尤其当项目时间较长并且益处没有清楚的变现时。作为精益和改善方法论的忠实信徒——紧迫感和可以迅速使真正改善成为可能的快速行动——我们从几个不同的角度研究了六西格玛，并将两种方法论融为一体，称为精益西格玛。它不仅仅是精益和六西格玛的简单相加，而是将两种方法融为一体。它可以消除关于使用工具的时间和方式方面的臆测，压缩实施和实现收益所需的时间。

        精益是一种被组织拥抱的变革策略，用来提高竞争优势，加快价值创造。在20世纪80年代，当TBM首次向美国和欧洲的企业介绍日本丰田汽车持续改进的原则和技术时，重点是消除充满浪费的批量-队列系统而创建单件流。所有公司从以下方面着手：减少库存以及流程之间的在制品。如今，我们通过示范它们怎样利用它们的收益实现可持续发展，应用精益和精益六西格玛帮助公司更好地借力它们的经验。

        组织变革的动机有多个来源。最明显的一个来源是“燃烧的平台”（意指生死关头），非常严峻的形势使得变革是公司生存的唯一希望。第二个动机是出现了严重的威胁，如新的或更加强大的竞争对手、破坏性的技术或解决方案、替代产品和服务、大买家和供应商的议价能力。在某个时间点，甚至最成功的公司也将会面临新的挑战：增长放缓和市场份额损失、利润率收窄和利润侵蚀、无法从改善项目中维持收益、对长期价值创造必备的文化变革的抵制。市场条件不会一成不变。根据我们的经验拥抱精益的公司能够更好地经受市场中的暴风雨。

        企业的生存取决于您快速应对新挑战的能力。如果您采取的行动未能实现预期的业绩改善，您可能要考虑精益计划的状态或如何将能够创造快速、显著并且持续收益的文化融入业绩改善中。精益组织更加灵活、响应更迅速、利润更大。它们能够充分利用精益运营的收益，并将此类收益转换为可持续可盈利增长的动力。